定位之父/杰克·特勞特（特勞特咨詢公司供《IT時(shí)代周刊》專稿）

企業(yè)不僅需要為自己定位，也需要為競爭對手定位，后者往往容易被忽視。

大衛(wèi)·奧格威（DavidOgilvy）是一位傳奇人物，他對低價(jià)交易的獨(dú)到認(rèn)識耐人尋味：傻瓜也會做低價(jià)買賣，但創(chuàng)建品牌需要天分、信念和鍥而不舍的精神。

在奧格威看來，為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽的目的，就是為自己樹立正面的形象。多年前，紅牌伏特加為美國的競爭對手貼上了“美國制造”的負(fù)面標(biāo)簽，稱其競爭對手是“假冒的俄國伏特加”，為自己建立起“正宗俄國伏特加”的定位。

攻擊競爭對手需謹(jǐn)慎

最近，由于經(jīng)濟(jì)蕭條，消費(fèi)支出減少，很多公司運(yùn)用攻擊對方的方法爭搶顧客。柯達(dá)把它生產(chǎn)的噴墨打印機(jī)，與其他品牌的昂貴產(chǎn)品作比較。

同樣，麥當(dāng)勞正試圖給星巴克貼上“自負(fù)的咖啡”這一負(fù)面標(biāo)簽，以此推銷自己的拿鐵和卡布奇諾。它甚至建了自己的網(wǎng)站，用以確保人們不需要學(xué)習(xí)“第二語言”就可以點(diǎn)單。

有時(shí)，品類中沒有贏家。沃頓商學(xué)院JohnZhang教授發(fā)現(xiàn)：“充滿敵意的廣告——啤酒商，特別是AB公司和米勒公司，這種貶人抬己的廣告，可能適得其反。它不僅不會吸引消費(fèi)者，反而可能讓人們對該品類的所有產(chǎn)品都失去興趣。這又會使企業(yè)通過降價(jià)來吸引顧客，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)利潤過低?！?/p>

當(dāng)你準(zhǔn)備向競爭對手發(fā)起攻擊時(shí)，小心會反被攻擊。例如，金寶湯公司曾為其新產(chǎn)品線進(jìn)行了廣告宣傳，稱它的競爭對手浦氏公司使用谷氨酸單鈉（MSG）。浦氏回?fù)舴Q金寶湯也在使用谷氨酸單鈉，結(jié)果兩敗俱傷。

多年前，Scope漱口水宣稱使用李施德林的消費(fèi)者會滿口“藥味”，從而為李施德林貼上了“口味不佳”的負(fù)面標(biāo)簽。這為Scope建立了“口味好”的定位。事后，李施德林運(yùn)用坦誠法則作出回應(yīng)，提出“你痛恨的味道，一天兩次”的概念，意在強(qiáng)調(diào)：藥味這么重，肯定能殺死很多細(xì)菌。這就是攻擊和反擊。

重新定位競爭對手，往往是在對手的強(qiáng)勢中找弱點(diǎn)，并進(jìn)行攻擊，但不是直接去找弱點(diǎn)，這樣會引起別人的反感。但還有另一種弱點(diǎn)，是由強(qiáng)勢造成的。如安飛士（Avis）曾經(jīng)的廣告語：“選擇安飛士吧，我們柜臺前的隊(duì)伍更短?！焙掌潱℉erz）公司無法對這一戰(zhàn)略作出反擊，作為最大的租車公司，這是赫茲公司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者無法回避的缺點(diǎn)。

類似的思想，可以用來對付無處不在的強(qiáng)大對手。你該怎樣對付金寶湯公司的湯食呢？不要打味道和價(jià)格的主意。實(shí)際上，你應(yīng)該忘了罐頭盒里的所有東西，而把注意力集中在罐頭盒本身上，這才是金寶湯公司的薄弱之處。

鐵質(zhì)的罐頭盒容易生銹，然而金寶湯公司生產(chǎn)鐵質(zhì)罐頭盒的設(shè)備價(jià)值上億美元，它絕不會輕易地放棄這些設(shè)備?？筛偁幷卟粫艿竭@種限制，他們可以嘗試塑料、玻璃或防腐包裝，然后就可以和金寶湯公司玩“踢罐頭”了。

別指望任何企業(yè)很快地接受這些戰(zhàn)略思想。出色的競爭性重新定位概念很難推銷出去，因?yàn)檫@些概念本質(zhì)上帶有負(fù)面因素，有悖于多數(shù)管理者的“正面思維”。

尋找薄弱環(huán)節(jié)

有時(shí)，一家公司的營銷是其薄弱之處。俄羅斯排名第一的礦泉水品牌是AquaMinerale。實(shí)際上，該品牌為百事可樂所有，因此它的營銷無懈可擊，也就不足為奇了。通過掩飾水源，百事可樂實(shí)現(xiàn)了對該品牌的有效定位。他們在名字中加入了“礦物質(zhì)”一詞，在商標(biāo)上印上了山脈圖案，借此讓消費(fèi)者相信水是來自山區(qū)，非常明智。

俄羅斯市場上最初的礦泉水品牌是Borjomi。由于它是老品牌，很多老顧客把它當(dāng)作礦泉水的領(lǐng)導(dǎo)者。但是，該品牌并沒有好好地利用這一點(diǎn)，而是進(jìn)行了品牌延伸，推出了“清爽Borjomi”和“Borjomi泉水”，削弱了品牌。

顯而易見的戰(zhàn)略是，對AquaMinerale進(jìn)行重新定位，在廣告中指出它不是真正的山泉水，只是偽裝的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很簡單，把兩種水的商標(biāo)并排擺在一起，配上大標(biāo)題：“你無法通過商標(biāo)辨識真正的山泉水”。

在AquaMinerale商標(biāo)的下面，你可以說：“這種水并非產(chǎn)自山區(qū)?！痹贐orjomi的商標(biāo)下面，你可以說：“這種水源自于深山，天然的水才是最好的?！闭缭谌岬乐?，你應(yīng)該利用對手的力量來反擊一樣，這是運(yùn)用對手的強(qiáng)勢營銷進(jìn)行反擊的經(jīng)典案例。

每一次你為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽時(shí)，這種負(fù)面標(biāo)簽必須很快地得到消費(fèi)者的認(rèn)同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克“自負(fù)”，這個(gè)概念不能引起共鳴。

當(dāng)“公豬王”熟食宣稱它們的肉和芝士不含人造色素的時(shí)候，它是在對競爭對手進(jìn)行重新定位，讓人們覺得競爭對手的產(chǎn)品不好。這種做法可以引起人們的共鳴。

當(dāng)你陳述自己的概念時(shí)，顧客應(yīng)該很快地贊同，不需要作進(jìn)一步的解釋或論證。如果一個(gè)概念沒有“爆炸效應(yīng)”或是需要更多的解釋，那就不是一個(gè)很好的定位。

與價(jià)格無關(guān)

價(jià)格通常是差異化的敵人。然而，當(dāng)價(jià)格成為傳播信息的焦點(diǎn)，或者成為企業(yè)營銷活動的焦點(diǎn)時(shí)，你就是在破壞游戲規(guī)則。你所做的，會讓價(jià)格成為顧客選擇你而不是你的競爭對手的主要考慮因素，這不是條健康的道路。

很少有公司對低價(jià)方法感到滿意，理由很簡單，每個(gè)競爭對手都可以隨時(shí)調(diào)整價(jià)格。正如邁克爾·波特所說：如果競爭對手能把價(jià)格降得和你一樣低，那么降價(jià)通常是愚蠢的行為。

為了支持波特的觀點(diǎn)，我們來舉一個(gè)例子。一家新公司開發(fā)了一個(gè)專為小胡蘿卜設(shè)計(jì)的獨(dú)特包裝系統(tǒng)。這個(gè)包裝系統(tǒng)，使得這家公司相比同行中現(xiàn)有的兩家大供應(yīng)商有絕對價(jià)格優(yōu)勢。為了擺上超市的貨架，這家公司以更低的價(jià)格而不是更好的胡蘿卜進(jìn)入市場。兩家大供應(yīng)商立即降價(jià)，與新公司持平，迫使新公司把價(jià)格降得更低，但對手緊跟其后降價(jià)。

新公司管理層認(rèn)為競爭對手不會繼續(xù)降價(jià)，因?yàn)槟鞘恰安焕碇恰钡男袨椤獌杉掖蠊镜陌b技術(shù)陳舊，它們正在虧錢。那位董事打電話給我，問我對手下一步會采取什么行動。我告訴他，對方將繼續(xù)降價(jià)——它們怎么會讓一家擁有價(jià)格優(yōu)勢的新公司輕易進(jìn)入市場呢？

在接下來的董事會上，我們鼓勵(lì)新公司的管理層，把新的生產(chǎn)系統(tǒng)賣給其中一個(gè)老品牌。他們從中獲利豐厚。皆大歡喜，但又一個(gè)低價(jià)戰(zhàn)略倒臺了。

被遺棄的正面定位

多年前，我在委內(nèi)瑞拉為一個(gè)番茄醬品牌Pampero提供定位服務(wù)。該公司請我們?nèi)r(shí)，德爾蒙特和亨氏已經(jīng)把它擠下了第一的位置，它正在走下坡路。

在做了一番調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)Pampero去除了番茄的皮，從而使口味和顏色變得更好。而競爭對手們在生產(chǎn)過程中，都沒去皮。這是個(gè)有趣的概念，因?yàn)樵S多人都知道，若以整個(gè)番茄為原料，大部分的菜譜都要求去皮。它完全可以利用“去皮”，與其他廠商區(qū)別看來。

當(dāng)我把想法告訴公司管理層，這是重建他們的品牌認(rèn)知的唯一方法時(shí)，他們變得非常不安，因?yàn)楣緸榱私档统杀?，正?zhǔn)備轉(zhuǎn)向不去皮的自動生產(chǎn)流程（德爾蒙特和亨氏的方式），他們不想聽到維持傳統(tǒng)方法的建議。

我們的建議是，停止工廠現(xiàn)代化計(jì)劃，因?yàn)椤叭テぁ辈攀遣町惢拍睢Ｅc強(qiáng)大競爭對手采取同樣的做法，無異于自取滅亡。正確的做法是，為你的競爭對手貼上“不去皮”的負(fù)面標(biāo)簽，建立自己“去皮”的正面定位。遺憾的是，這個(gè)重新定位概念并沒有付諸實(shí)施。

重新定位戰(zhàn)略，不僅僅是為競爭對手貼上負(fù)面標(biāo)簽?zāi)敲春唵?，還要將處于領(lǐng)導(dǎo)地位的競爭者歸位，或者應(yīng)該說，歸為第二位。我們曾為西班牙橄欖油制造商提供了這樣的建議。

極少人知道西班牙是真正的橄欖油最大生產(chǎn)國，占世界總產(chǎn)量的1/2以上。作為第二大生產(chǎn)國，意大利的產(chǎn)量，只有西班牙的一半。

但這里有個(gè)大問題，雖然西班牙的橄欖油產(chǎn)量處于明顯的領(lǐng)先地位，但很多人視意大利為橄欖油之王。因此，西班牙生產(chǎn)大部分的橄欖油，但意大利卻靠他們的橄欖油品牌賺走了大部分的錢。他們從西班牙購進(jìn)橄欖油，包裝后當(dāng)作意大利橄欖油運(yùn)出。

我為西班牙生產(chǎn)商提供了如下解決方案：

第一步是明確“定位”西班牙為“世界第一橄欖油生產(chǎn)國”，這個(gè)鮮為人知的事實(shí)，必須要進(jìn)入橄欖油顧客和潛在顧客的心智中。同時(shí)，把意大利重新定位為使用西班牙橄欖油的生產(chǎn)國。

第二步是通過借用歷史事實(shí)，將這一信息戲劇化，我們建議西班牙通過廣告表述如下信息：2000年前，羅馬人就是他們最好的顧客，現(xiàn)在還是。這個(gè)方案表述的要點(diǎn)是，意大利人在品嘗橄欖油時(shí)，總能辨認(rèn)出高質(zhì)量的橄欖油。

第三步是關(guān)于身份識別。我們設(shè)計(jì)出一個(gè)標(biāo)簽，使顧客能很容易地識別出西班牙橄欖油——使用標(biāo)有“100%西班牙橄欖油”的簡單標(biāo)志，每個(gè)包裝上都印上這一標(biāo)志。

經(jīng)過重新定位，西班牙橄欖油重回老大的位置。

來源: IT時(shí)代周刊