什么是燒錢的正確姿勢？

　　這兩年，看到了太多創始人，都是因為燒錢而死。前幾天，見到陳年，他說看到幾年前張狂的表現，會覺得特別討厭，湊熱鬧的公司都會煙消云散。見到宜生到家創始人于飛，他是外賣O2O大戰中為數不多的剩者，最大的反思就是燒錢時姿勢沒有太出格。

　　這兩天，有兩個狠人關于燒錢有截然不同的看法。

　　一個是劉強東，說燒錢要燒出核心競爭力。

　　一個是任正非，說不賺錢的產品就關閉壓縮。

　　誰更狠?

　　有人說，爆品是不是就要靠燒錢，靠低價?高價格產品能否出爆品?

　　刀哥想借這兩位狠人的行動，說說燒錢的背后。

　　劉強東：燒錢要燒出核心競爭力的背后

　　劉強東是個互聯網型的狠人，狠就是擅長抓本質。

　　最近網上一直流傳，京東物流已經虧損超300億了。這到底是真是假?近日，劉強東做客央視財經節目《對話》公開回應傳言。

　　我們去年UPS按照去年帳面虧損94億，去年并不是真正的虧損，其實虧損只有8億人民幣。這是今天京東在全球電商界做一個標準，如果今天在美國亞馬遜買東西，他到貨速度絕對比我差很多，我們絕對比美國亞馬遜好很多的。”

　　燒錢這種模式，劉強東到底是怎么想的？

　　劉強東：對于物流投資，真正花錢是倉儲。倉儲我們可以選擇租賃，我們算過帳也許20、30億就有一個覆蓋全國的物流網絡，現在投資最多就是買土地建自己的庫房，租不到這么大的物流中心必須自建，一年可能上百億，但是這些本身都是公司的資產，并不是燒掉了，不是現在互聯網公司真正燒掉的，補貼，我們其實沒有。真正燒錢的很少，都變成公司有價值的資產放在那兒。

　　任何一家公司只要燒出核心競爭力就能成功，如果燒錢沒有建立任何競爭壁壘，沒有核心競爭門檻兒，錢燒的沒有任何價值和意義。京東燒出了全球最好的用戶體驗，這是今天京東在全球電商界做一個標準，如果今天在美國亞馬遜買東西，他到貨速度絕對比我差很多，我們絕對比美國亞馬遜好很多的。

　　(如果沒有自建物流)我相信走不到今天，如果我沒有這么高壁壘的話，那么京東存在對這個行業就沒有帶來額外價值。你的公司能否成功，很重要的是你能不能為這個行業創造價值。

　　因為我有龐大的物流體系，也是品牌商的服務者，能夠創造巨大價值。他愿意給我們做一些利益分享，所以這個邏輯非常簡單。反過來如果沒有自己的物流體系，即便你能夠幫助廠商降低成本，但對他供應鏈沒有任何幫助，憑什么你能夠獲取你的利潤。

　　任正非：不賺錢的產品就關閉壓縮

　　任正非是傳統老炮型狠人，但是，在互聯網戰場上依然攻城略地。

　　在華為公司內部培訓教材集結成的書籍《以客戶為中心—華為公司業務管理綱要》上，任正非說：不賺錢的產品就關閉壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。

　　不賺錢的產品就關閉壓縮背后，是任正非強調的一個詞：主航道。

　　像華為這樣的大公司，財大氣粗，但任正非還時刻提醒其管理團隊，要把公司的能力削得尖尖的，才能形成突破，切忌把公司能力拉得平平的，什么城墻都攻不破。他說，要成為領導者，一定要在主航道、主戰場上集中力量打殲滅戰。

　　創業家最近做了一個任正非的精華節選，值得所有創始人深讀一下：

　　任正非：不賺錢的產品就關閉壓縮。我不會投資非戰略性的產品，除了你們滾動投入，又能交高利潤。我們整個公司只有把戰線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。(來源：任正非在網絡能源產品線匯報會上的講話，2012)

　　什么叫主航道?世界上每個東西都有正態分布，我們只做正態分布中間那一段，別的不做了，說那個地方很賺錢我們也不做，也賣不了幾個。我們就在主航道、主潮流上走，有流量就有勝利的機會。(來源：任正非在三亞終端戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012)

　　我們必須要聚焦在一個主航道上，是以價值為中心，而不是以技術為中心。作為一個輔助產品線，一定要突出你的價值貢獻是什么。(來源：任正非在網絡能源產品線匯報會上的講話，2012)

　　預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯。是戰略領域，我給你錢;不是戰略領域，你必須給我錢。戰略目標是我們的目的，預算是資源配置支持戰略實現的手段。(來源：《聚焦戰略，簡化管理》，2012)

　　我們不能讓誘惑把公司從主航道上拖開，走上橫向發展的模式，這個多元化模式，不可能使公司在戰略機遇期中搶占戰略高地。我們的經營，也要從過往的盲目追求規模，轉向注重效益、效率和質量上來，真正實現有效增長。我們對非主航道上的產品及經營單元，要課以“重稅”，抑制它的成長，避免它分散了我們的人力。(來源：《要培養一支能打仗、打勝仗的隊伍》，2013)

　　什么叫主航道?別人難以替代，又可以大量拷貝使用的就叫主航道。(來源：任正非與巴西代表處及巴供中心座談紀要，2014)

　　在主航道，我們要做戰略上不可替代的事情，否則就是在支末上發展。戰略不可替代，不能僅以技術為方向，也可能包括以商業模式等作為行業領先的結構。只要可替代、拼得你死我活的東西，就不是公司的戰略方向。(來源：任正非在銷售項目經理資源池第一期學員座談會上的講話，2014)

　　華為聚焦在主航道，收購是為了彌補管道競爭力建設上的不足，而不是為多元化經營。如果我們跨界去收購一大堆公司，會不會有假的?會不會因為經營不善，反而垮得更快?世界上最賺錢的事情，就是印鈔票，你回家印飯票給你兒子，每天他撕一條給你，這點你是可以兌現的。所以不能萬事都做。(來源：任正非在與法務部、董秘及無線員工座談會上的講話，2015)

　　我認為：主航道、核心競爭力背后，有一個詞

　　劉強東說燒錢要燒出核心競爭力。任正非聚焦在主航道。

　　但我認為，他們說的道理也一樣。

　　其實，華為是一家很能燒錢的公司，比如，華為手機一戰，為了搶奪三星的份額，猛燒錢砸廣告。但是，這是聚焦主航道的燒錢。

　　我認為，任正非和劉強東的燒錢姿勢背后，有一個生死攸關的關鍵詞，就是：復購率。

　　互聯網其實是對傳統的流量方式產生了顛覆性沖擊，傳統的線下流量被巨大的互聯網流量分流。

　　所以，所有互聯網創始人都會盯著一個關鍵詞：流量!流量!流量!

　　但是，有了大流量就能成功嗎?

　　O2O的大量陣亡，這兩年創業死亡率奇高的背后，我們要反思一下“流量為王”這一互聯網模式。

　　真正能夠持續活下去的，還是：復購率為王

　　劉強東老說用戶體驗，很多人收我燒錢也是為用戶體驗，為什么燒死了。因為，劉強東砸了上千億，燒出了復購率。京東自建物流是對復購率有極大的提升作用。

　　任正非說的聚焦主航道，就是在別人難以替代，又可以大量拷貝使用的地方猛發力，這是高舉高打的打法。任正非不斷強調是以價值為中心，而不是以技術為中心。它帶來的最大結果，就是復購率。

　　小米現在受到質疑，但我們看一個基本面：復購率。小米的復購率是很強悍的，回頭要一下內部數據。

　　在寫《爆品戰略》的過程中，我一直在拷問那些爆品公司，也拷問自己?

　　到底是流量第一，還是復購率第一?

　　我認為：復購率第一。

　　當然，流量X復購率是王道。

　　這是劉強東、任正非花費了幾千億總結的燒錢姿勢，對于90%靠燒錢的互聯網創業而言，值得借鑒，更值得警惕。

　　滴滴、Uber、易到、神州都是燒錢大戶，第一波燒錢大戰是流量大戰，第二波燒錢大戰是復購率大戰，誰能燒出主航道?

　　美團外賣、餓了么、百度外賣也是燒錢大戶，第一波燒錢是搶用戶流量，第二波燒錢也是復購率大戰，誰的復購率更強?

　　58到家、河貍家、美到家都在燒錢干掉對方，誰的復購率更強?

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