為適應互聯網經濟大潮，中興通訊提出的M-ICT戰略正在進一步發酵。

　　隨著M-ICT時代新戰略的發布，與之相匹配的人才招聘計劃也已經開始。據悉，中興通訊今年計劃從全國70所

　　院校招聘2200多人，與此同時，其首次推出的針對頂尖畢業生的“藍劍”精英人才計劃也已經啟動。而隨著更多“互聯網原住民”的加入，80后和90后的工程師也將在未來承擔起中興互聯網基因“再造工程”的責任。

　　“M-ICT可能會影響未來中興通訊三年、五年甚至十年，對于我們來講，以往還是傳統通訊領域的設備制造商和解決方案提供商，但面對新的戰略，我們遇到了更多的挑戰，主要來自思想和文化上。”中興通訊副總裁、全球人力資源總監曾力日前接受記者采訪時表示，隨著更多的“互聯網原住民”80后、90后進駐中興，未來的工程師將會具備互聯網時代思維，不再只是埋頭搞技術做工程。

　　“藍劍計劃”出鞘

　　10月26日晚，由中華國際科學交流基金會設立、中興通訊獨家冠名贊助的“杰出工程師獎”頒獎典禮在中央電視臺科教頻道正式播出。來自通信、醫藥、能源、新材料、石油化工、航空航天、建筑設計、機械制造等領域的近百名工程技術人員獲得“杰出工程師獎”。

　　“我們也是希望借助這樣的活動，激發公司內部工程師更強的榮譽感和自豪感，并且能夠讓外界更加了解工程師這個群體。”曾力表示。據悉，中興是擁有中國科技人員最多的上市公司，科技工程人員達3萬人。

　　事實上，隨著移動互聯網大潮洶涌來襲，有著濃厚工程師文化的中興通訊也在進行著人才戰略的變革。

　　8月21日，中興通訊總裁史立榮在內部郵件中發出“重塑酷公司”的倡議，提出中興通訊將順應大時代趨勢，組建面向運營商、政企網、終端，以及新興產品市場孵化的四大“戰隊”，立足管道、把控終端、拓展業務云、布局大數據，實現從傳統ICT行業向新興M-ICT時代的轉身。

　　而隨著M-ICT時代新戰略的發布，與之相匹配的人才招聘計劃也已經開始。據悉，中興通訊今年計劃從全國70所院校招聘2200多人，與此同時，其首次推出的針對頂尖畢業生的“藍劍”精英人才計劃也已經啟動。

　　曾力對記者表示，今年中興將會面向全國，招聘100名特殊人才，主要面向技術方向，這些特殊人才將會獲得特殊的薪酬和崗位、發展通道，并且希望能夠培養成為中興通訊未來十年、十五年在各大技術領域的領軍人物。

　　據了解，中興的“藍劍計劃”聚焦三類人才：專業領域的頂尖級學霸、專利達人、學術控的技術研究型人才，具備超凡的策劃、組織、協調、領導能力的業務、管理型人才以及具備與眾不同的特殊品質、特質、技能的特殊型人才，對于藍劍計劃引進的畢業生，中興提供更高的待遇以及更大范圍內的協調發展能力，例如分配公司高管、首席專家作為其一對一職業導師等。

　　曾力表示，藍劍計劃面向的是未來人才的儲備，但不是做管培生，而是定向培養未來技術方向的領軍人物。

　　而除此之外新招收的畢業生將分別進入中興通訊的四大模塊中。其中有60%到運營商部門，終端和政企部分15%，其余10%會進入創新和技術平臺。

　　“從中興近30年的成長歷程，能夠清晰地看到幾乎每一次中興通訊實現大的發展和跨越，都主要依賴于有新的比較領先的產品和方案的出現。”曾力表示，杰出工程師們的杰出作用和突出貢獻，使中興通訊在不同歷史階段，實現了一些大的跨越和發展。

　　同時，他強調，中興通訊對于工程師的培養，很多年來已經形成了自己的一些體系和理念，中興每年招聘的數千大學生，基本上90%左右的都安排到了工程師崗位上，即技術和研發的崗位。

　　重塑中興基因

　　除了校園招聘外，中興M-ICT人才戰略轉型將更大的任務放在了內部改革上。

　　在“重塑酷公司”的倡議發布后，中興又發起了“重做新員工”的計劃。其初衷是讓所有員工立足于新的M-ICT戰略下，重新思考每個人的工作。

　　“以前我們更多關注技術本身，例如手機屏幕是否更大、CPU是否更快等。但對于用戶的手機體驗關注較少?；ヂ摼W強調的粉絲文化，中興關注較少。新的戰略，將使我們從關注技術與方案，轉變到關注信息價值、關注客戶體驗等方面。”中興內部人士如是說。

　　事實上，對于M-ICT戰略提出的四大方向，“重新做員工”這一計劃也有相應的員工激勵內容。中興希望盡可能通過新戰略把四個業務單元打通，實現業務的整合。

　　“以前我們更多是跟隨，跟得很辛苦;未來我們要敢于引領趨勢，應時代和客戶而變。我們面向客戶必須變得更Cool、技術上更加追求Green，組織和心態上更Open，才能讓M-ICT戰略獲得成功的落地。”史立榮表示。

　　49歲的史立榮在內部郵件中用90后來舉例子，稱“90后有一句話叫做”你若端著，我便無感”，面對極度注重體驗和情懷的90后消費者，我們的終端決不能墨守成規。”可以明顯看出，而立之年的中興通訊正意圖改變此前的傳統“技術宅”形象，拉近與年輕消費群體的距離。

　　而事實上，隨著更多互聯網原住民的加入，80后和90后的工程師也將在未來承擔起中興互聯網基因“再造工程”的責任。

　　“互聯網時代去看工程師的特長，不要再想工程師就是埋頭搞技術的，就是埋頭做工程的。實際上我們工程師們也是互聯網時代的潮人。像今年招聘的研究生基本上都是90后，都是互聯網原住民，在這些上面會給企業帶來新的生氣和活力。”曾力對記者表示，文化和思想的轉變是第一步，面對M-ICT，中興通訊必須要有互聯網時代的思維。

　　他表示，中興希望更多的員工具備互聯網意識、創新的理念和觀念。

　　行業人士分析稱，此次M-ICT戰略的推出，充分顯示出中興通訊從“技術宅”向“技術潮”轉變的姿態與決心。

　　以最貼近消費者的智能終端市場為例，早在2014年，中興通訊成立了終端事業部，獨立運營，以向消費品經營及互聯網思維轉變為經營理念，將主要資源聚焦精品創新機型和軟件服務。

　　隨后，引入前德國寶馬設計師團隊、摩托羅拉和黑莓安全研發團隊、韓國UI設計團隊，掀起一波波發布旗艦級新機浪潮，中興通訊砸下重金重塑品牌，對于移動互聯入口的智能終端市場的野心凸顯。

　　數據顯示，2014年上半年，手機終端產品期內實現營業收入104.06億元人民幣。4G終端占比大幅提升，軟件和服務占比提升，全球活躍用戶數達到6000萬。而在接下來，中興通訊將對資源進行科學整合、聚焦，堅持運營商網絡產品的經營，強化政企網、手機終端產品的縱向運作和貫通，實現盈利模式突破。

　　“目前真正有綜合技術能力的中國科技公司(軟件、硬件、芯片)只有少數兩三家。未來信息行業的整合，客觀上有利于中興通訊這樣的綜合性大型企業。”上述行業人士表示。

　　“突圍”互聯網時代

　　從產業格局來看，不管是互聯網還是移動互聯網，都離不開中興通訊的參與。作為全球排名前列的網絡設備商，中興研發、生產的交換機、通信基站，構筑了連接數十億人的信息高速公路。但在中興通訊董事長侯為貴看來，中興通訊離互聯網的距離并不足夠近。

　　比如，在手機終端業務上，市場的游戲規則在進入智能機時代之后，悄然發生了變化。而過去幾年，中興終端業務的策略仍然是倚重運營商的定制模式。運營商渠道能帶來龐大的出貨量，但也讓手機廠商背負了較大的經營風險。

　　“跟著運營商的定制白皮書走，結果就是一年下來手機款式多，單款難上量，一旦賣不好，就形成了庫存，從而影響公司業績。”侯為貴在此前的一次會議上如此表示。

　　在具體業務層面，侯為貴甚至對中興旗下手機品牌nubia做出了需要“更加互聯網化”的要求。

　　“要堅持做好產品，好產品自己會說話;但也要做好營銷，沒有廣泛的渠道、不會放大聲量，再好的產品也容易被淹沒掉;加強互聯網化是好事情，但步子仍然可以再大點、再快點。”侯為貴認為，在當前的情勢下，如果固守傳統的電信思維，未來可能會一敗涂地。

　　所以，在人才戰略之外，中興還在更早的時候進行了組織架構的變革。

　　2013年底，中興內部進行戰略、組織和人事調整。成立終端事業部，獨立運營，由高級副總裁曾學忠全面負責未來公司終端業務的運營;將政企網提升為公司二級經營單位，高級副總裁龐勝清全面負責政企網業務的運營，趙先明高級副總裁任公司CTO。

　　侯為貴認為，中興進行“變陣”的意圖很清晰，要引入互聯網思維，進行年輕化轉型。

　　在具體組織方式變革上，有中興內部員工表示，中興通訊正在嘗試打通各個部門，通過融合和整合進一步優化技術和服務的組織方式。比如，在產品戰略上，以寬帶為核心的4G產品系列是中興通訊的主流方向，包括無線、有線、終端及寬帶業務;其次，市場空間巨大的政企網和服務也成為發展重點;另外，中興通訊成立“CGO實驗室”，作為未來創新的發動機和孵化器，進行新業務和新領域的拓展。

　　史立榮強調稱，就具體業務戰略落地而言，M-ICT時代，解決方案要聚焦“運營商市場、政企市場、消費者市場”的客戶核心痛點，并圍繞“新興領域”進行藍海布局。

　　而從最新的財報數據看，中興的轉型成效正在顯現。10月23日，中興通訊發布的第三季度財報顯示，該公司第三季度實現營業收入211.03億元，同比增長達24%，當季實現歸屬于上市公司股東的凈利潤7.03億元，同比增長191.12%，為近年最強三季度業績。值得一提的是，其前三季度營業利潤近年來首次轉正。今年1~9月，中興通訊實現營業收入588.01億元，同比增長7.78%，實現歸屬于上市公司股東的凈利潤18.32億元，同比增長232.04%。

　　不過，業內專家提醒，傳統電信行業及新興互聯網行業劇變仍在持續發酵，新生力量對傳統企業及商業模式快速顛覆，對于中興通訊來說，進一步的改革勢在必行，而如何讓更多的年輕面孔成為中興未來發展的引擎考驗著管理者的智慧。

　　正如史立榮所言：“中興能否創造下一個新時代需要每一個中興人發揮創新思維。未來中興要敢于引領趨勢，應時代和客戶而變—我們面向客戶必須變得更Cool、技術上更加追求Green，組織和心態上更Open。我們必須自上而下進行深刻、廣泛而緊迫的變革，”重新做員工”。只有每一個員工都CGO了，我們的戰略才能真正實現。”

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