迫于多方投資者的壓力，Uber創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官查爾維斯.卡蘭尼克(Travis Kalanick)宣布辭去首席執(zhí)行官一職。卡蘭尼克的離任，被視作是Uber在現(xiàn)階段下難以避免的必然結(jié)果，這家公司所遭遇的危機(jī)幾近難以挽回的地步。

　　從2009年創(chuàng)辦至今，Uber經(jīng)歷了“瘋狂”的8年，這家公司一路野蠻生長，發(fā)展成為全球估值最高的“獨(dú)角獸”和全球最大的出行平臺(tái)。

　　卡蘭尼克和Uber在業(yè)務(wù)上積極進(jìn)取，除了在地理范圍上不斷拓展疆域外，這家公司還在不斷延展業(yè)務(wù)的廣度和深度，為當(dāng)下和未來布局，從最初的Uber Black高端打車服務(wù)，到新增Uber X平價(jià)打車、Uber Pool拼車，再到推出Uber Eats外賣服務(wù)，以及推進(jìn)無人駕駛技術(shù)的研發(fā)。

　　這家公司還以好戰(zhàn)聞名，全球各地對(duì)Uber的抗議和抵制不斷上演，但區(qū)域經(jīng)理即便冒著入獄的風(fēng)險(xiǎn)，依然在推進(jìn)業(yè)務(wù)。在中國，Uber一度陷入耗資數(shù)十億美元的“燒錢”持久戰(zhàn)，在投資人的調(diào)停下才最終偃旗息鼓。

　　另一方面，Uber又因?yàn)樾詣e歧視和內(nèi)部惡劣的競爭環(huán)境而臭名昭著。Uber另一位創(chuàng)始人加略特 坎普(Garrett Camp)坦承，“我們太沉迷于增長”，導(dǎo)致的結(jié)果是，忽略了公司價(jià)值觀、文化環(huán)境方面存在的弊病和隱患。

　　一位Uber前員工對(duì)騰訊科技證實(shí)，Uber一切以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)價(jià)值觀在公司內(nèi)部是普遍存在的。“只要業(yè)績好，完成指標(biāo)，其他都不是問題。”

　　騰訊科技還從部分現(xiàn)任Uber總部員工及前員工處了解到，在對(duì)待員工方面，確實(shí)存在缺乏人性關(guān)懷的問題，例如有員工被經(jīng)理強(qiáng)行從總部調(diào)任至歐洲辦公室，如果不服從安排就得離職另謀出路。

　　如今，Uber正在為此付出慘痛代價(jià)，創(chuàng)始人離開后，這家仍處于危機(jī)中的公司很難讓人樂觀，由于太多投資人的利益被裹挾其中，公司轉(zhuǎn)型重整的要求也變得更加迫在眉睫。在尋找到合適的掌舵人，將Uber重新帶回發(fā)展的正軌之前，這家公司的“自由落體”還將持續(xù)。

　　回顧Uber發(fā)展歷程，錯(cuò)誤和悲劇究竟是如何在這家創(chuàng)業(yè)明星公司身上一步步發(fā)生?

　　Uber崛起：巴黎冬夜街頭冒出的一個(gè)瘋狂主意

　　卡蘭尼克被Uber投資人掃地出門的時(shí)刻，一定會(huì)懷念起九年前巴黎街頭他被凍得瑟瑟發(fā)抖的那個(gè)夜晚。

　　那是2008年冬天，加略特.坎普與卡蘭尼克并肩站在巴黎街頭的寒夜中。他們剛剛參加完在這里舉辦的LeWeb大會(huì)的一場活動(dòng)，但前來接他們的出租車卻遲遲不見蹤影。

　　“這里的出租車服務(wù)簡直和舊金山一樣糟糕。”卡蘭尼克抱怨道。

　　“如果我揮一揮手機(jī)，出租車就能奇跡般出現(xiàn)在面前就好了。”坎普接著說道。

　　“哥們，你的iPhone可沒這個(gè)魔力。”卡蘭尼克被坎普的話逗笑了。

　　在來巴黎之前，這兩位創(chuàng)業(yè)者剛剛各自賣掉了自己創(chuàng)辦的公司，卡蘭尼克創(chuàng)辦于2001年的P2P文件傳輸共享公司賣了1800萬美元，坎普的網(wǎng)絡(luò)搜索引擎StumbleUpon則以7500萬美元的價(jià)格賣給了電商網(wǎng)站eBay。

　　創(chuàng)業(yè)者似乎永遠(yuǎn)歇不下來，這兩位好友又在巴黎相遇了，他們希望能夠從討論科技與前沿趨勢的LeWeb大會(huì)上尋求到新的創(chuàng)意。

　　然而大會(huì)本身并沒有激發(fā)他們太多的靈感，但那夜在巴黎路邊的隨口一說，卻在坎普心里扎下了根，回到舊金山以后不久，坎普便注冊(cè)了UberCab.com的域名。

　　2009年，坎普依然是StumbleUpon的首席執(zhí)行官，但他已經(jīng)開始了UberCab這一全新項(xiàng)目。那年夏天，他盛情邀請(qǐng)去年和自己一起在巴黎街頭挨凍的卡蘭尼克加入，當(dāng)時(shí)他的職位是“首席孵化官”(Chief Incubator)。

　　這一全新的用智能手機(jī)叫車的服務(wù)最早在2010年初在紐約進(jìn)行測試，最初只有3輛車，2010年5月，Uber服務(wù)正式在舊金山發(fā)布。

　　Uber最早的應(yīng)用界面，當(dāng)時(shí)的名稱還是UberCab

　　最初擔(dān)任Uber首席執(zhí)行官一職的是瑞恩 格雷夫斯(Ryan Graves), 他是Uber公開招聘的第一名正式員工，但到了2010年底，卡蘭尼克成為公司新的首席執(zhí)行官，格雷夫斯則成為公司的首席運(yùn)營官及董事會(huì)成員。

　　打車難的痛點(diǎn)直接被Uber所擊中，一經(jīng)上線，這款叫車應(yīng)用便迅速獲得了增長，雖然最初的價(jià)格是普通出租車的1.5倍，但是換來的是更為方便、快捷的服務(wù)，用戶只需要在手機(jī)上發(fā)送信息或按下叫車鍵，車輛便會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)趕到。當(dāng)年10月份，Uber獲得了第一筆來自First Round Capital 的Pre-A輪125萬美元投資。

　　然而好景不長，剛剛獲得融資的Uber，收到了一份來自于舊金山市政交通局的終止服務(wù)命令函，該命令函指出的主要問題是，UberCab不能使用Cab的字樣，為了應(yīng)對(duì)這一問題，UberCab改名為Uber,并且從環(huán)球音樂集團(tuán)手中買下了Uber.com的域名。

　　2010年1月5日，卡蘭尼克發(fā)推特招募產(chǎn)品經(jīng)理，Uber首位員工 Ryan Graves后來成為Uber首位CEO

　　Uber的野蠻生長：全球擴(kuò)張與中國的“燒錢”大戰(zhàn)

　　接下來的2011年是Uber騰飛的一年。年初，公司成功引入了來自Benchmark Capital的A輪1100萬美元融資，估值達(dá)到6000萬美元，拿到融資的Uber準(zhǔn)備大干一場，計(jì)劃將服務(wù)迅速擴(kuò)展到美國紐約、西雅圖、波士頓、芝加哥、華盛頓特區(qū)等美國人口最為稠密的大城市以及創(chuàng)意最初的發(fā)源地法國巴黎。

　　2011年5月，Uber正式在紐約開始運(yùn)營，這里日后成為了Uber最重要也是最充滿爭議的市場。

　　到了2011年底，Uber已經(jīng)攻占下巴黎，隨后獲得了來自Menlo Ventures、亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos以及高盛的B輪總共3200萬美元投資。

　　2012年7月，主打低價(jià)的Uber X項(xiàng)目正式在全球上線，該服務(wù)比Uber最早期的Black Car的平均打車費(fèi)用要便宜35%，滿足了更多的出行需求，Kalanick當(dāng)時(shí)提出，“Uber最終將成為人們生活方式和交通出行的交叉口”。

　　同年8月，被視為Uber主要競爭對(duì)手的共享出行應(yīng)用Lyft在舊金山正式發(fā)布，從Lyft一誕生開始，兩家共享出行初創(chuàng)公司之間的價(jià)格戰(zhàn)便不可避免。

　　2013年8月，Uber的服務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展到東南亞地區(qū)的印度及非洲地區(qū)，同時(shí)，Uber的融資也在迅速跟進(jìn)，當(dāng)月完成了來自Google Venturs等投資機(jī)構(gòu)的總額2.58億美元的C輪融資，其估值已經(jīng)來到37.6億美元。

　　2014年7月，在獲得12億美元的令人乍舌的融資額后的一個(gè)月，Uber正式宣布進(jìn)入中國市場，開啟了在這片全球人口最多的國家的擴(kuò)張之旅。同年底，Uber獲得了來自百度的6億美元投資，百度搜索與地圖應(yīng)用開始與Uber中國應(yīng)用進(jìn)行整合，在與中國本土叫車服務(wù)應(yīng)用滴滴的競爭中，Uber似乎沒有顯露出絲毫劣勢。

　　Uber獲得來自百度的6億美元投資，為其在中國市場開疆拓土繼續(xù)加足馬力

　　2015年4月，Uber正式推出UberEATS的外賣送餐服務(wù)，首批城市包括洛杉磯、巴塞羅那、芝加哥、紐約，現(xiàn)在，該服務(wù)已經(jīng)在美國23個(gè)城市推出;2015年5月，Uber將卡耐基梅隆大學(xué)機(jī)器人研究所的40名研究人員全部挖走，并成立了無人駕駛研究部門，無人駕駛成為Uber下一步重要戰(zhàn)略發(fā)展方向。

　　進(jìn)入到當(dāng)年9月份，Uber在中國與滴滴的市場競爭進(jìn)入到白熱化階段，最顯著的特征是雙方都獲得了巨額的融資，陷入一場更為深重的以巨量補(bǔ)貼換市場的消耗戰(zhàn)。Uber中國獲得12億美元融資，滴滴獲得30億美元融資。

　　卡蘭尼克同時(shí)高調(diào)宣布，將每年在中國投入10億美元用于拓展業(yè)務(wù)，Uber在中國市場雄心勃勃，勢在必得。

　　然而這場“燒錢大戰(zhàn)”越來越讓投資人坐立不安，卡蘭尼克并不愿意承認(rèn)在中國市場Uber已經(jīng)逐漸處于下風(fēng)，盡管Uber和滴滴在各自所占有的中國市場份額方面各執(zhí)一詞，但多家第三方研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，滴滴在中國出行市場方面的份額領(lǐng)先于Uber，滴滴當(dāng)時(shí)約有4210萬活躍用戶，而優(yōu)步中國僅有1010萬活躍用戶，另外，滴滴在全國400個(gè)城市運(yùn)營，2015年在滴滴應(yīng)用平臺(tái)上完成14億單，Uber僅在中國60個(gè)城市運(yùn)營。

　　最終，這場前所未有的出行領(lǐng)域慘烈大戰(zhàn)最終以滴滴合并Uber中國告終，這距離Uber宣布進(jìn)入中國市場剛好過去整整兩年。

　　根據(jù)合并協(xié)議，Uber將獲得合并后新公司的近18%的經(jīng)濟(jì)權(quán)益，對(duì)此，很多投資人認(rèn)為，從投資角度來說，Uber實(shí)際上并不吃虧。

　　硅谷一位長期關(guān)注中美兩國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的投資人此前對(duì)騰訊科技表示，滴滴和Uber的中國業(yè)務(wù)合作是最終難以避免的結(jié)果，關(guān)鍵在于各自利益以及投資人利益如何劃分，對(duì)于Uber最終能夠獲得近20%的經(jīng)濟(jì)權(quán)益，他認(rèn)為有些“出乎意料”，比預(yù)想的結(jié)果要好，因?yàn)橹癠ber在中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)處于十分被動(dòng)的地位。

　　有投資人甚至認(rèn)為，Uber的這一次投資堪比雅虎當(dāng)年對(duì)阿里巴巴的投資，當(dāng)年雅虎以10億美元獲得阿里巴巴40%的股權(quán)，如今這筆投資的市值已經(jīng)超過400億美元。

　　盡管Uber的中國業(yè)務(wù)最終與滴滴的合并被大多數(shù)觀點(diǎn)認(rèn)為是一次失敗，但有觀點(diǎn)認(rèn)為，從長期看，對(duì)Uber將精力放在中國以外的其他市場的拓展上，從而進(jìn)一步鞏固在全球范圍內(nèi)的出行市場的霸主地位則是利好。

　　紐約大學(xué)教授Arun Sundararajan說，對(duì)Uber來說，威脅其在全球范圍內(nèi)運(yùn)營的最大風(fēng)險(xiǎn)就是其業(yè)務(wù)在中國一直處于損失資金的狀態(tài)，從長期看，這次合并可以讓Uber將業(yè)務(wù)重心放在全球其他市場上。

　　這些市場包括目前Grab、Ola等打車應(yīng)用占主導(dǎo)的東南亞市場以及被Uber的主要競爭對(duì)手Lyft所占據(jù)的部分美國市場。

　　在中國市場與滴滴纏斗的同時(shí)，Uber融資的腳步一直沒有放緩，2016年6月，就在Uber宣布中國業(yè)務(wù)與滴滴合并前一個(gè)月，Uber獲得來自 沙特主權(quán)基金35億美元的投資，這也是Uber成立以來獲得單一機(jī)構(gòu)投資的最大數(shù)額，沙特主權(quán)基金因而也獲得了Uber的一個(gè)董事會(huì)席位。

　　當(dāng)年7月，Uber宣布在其平臺(tái)上已經(jīng)完成20億次訂單服務(wù)，這距離Uber宣布完成10億次訂單僅僅過去了6個(gè)月，Uber完成第一個(gè)10億次訂單用了6年。

　　麻煩不斷 一篇博客文章令危機(jī)升級(jí)

　　Uber自從誕生以來，便一直以一副顛覆者的姿態(tài)出現(xiàn)，Uber的出現(xiàn)，直接觸及到的是傳統(tǒng)出租車行業(yè)的利益，Uber的野蠻生長，伴隨著各地不斷發(fā)生的抗議甚至沖突。

　　在美國很多州和城市，Uber都遭遇到了經(jīng)營合法性的問題，在全球擴(kuò)張的同時(shí)，Uber也陷入到與各國以及地方政府的法律糾紛中，這些國家包括澳大利亞、加拿大、丹麥、阿聯(lián)酋、法國、德國、印度、意大利、波蘭、西班牙、英國等。

　　2014年1月，法國巴黎一名出租車司機(jī)攻擊一名Uber司機(jī)，同年6月，歐洲主要城市出租車司機(jī)通過封路的方式對(duì)Uber進(jìn)行抗議，類似這樣的抗議活動(dòng)在全球各地時(shí)有發(fā)生，部分甚至上升到暴力沖突。

　　Uber在各地遭遇抵制和抗議

　　在遭遇到傳統(tǒng)行業(yè)抵抗的同時(shí)，Uber一直以能真正為用戶帶來便利的理由進(jìn)行回應(yīng)，認(rèn)為自己的經(jīng)營行為是正當(dāng)且符合時(shí)代的發(fā)展趨勢，但一直以用戶利益作為“擋箭牌”的Uber，不經(jīng)意間又把用戶給冒犯了，這一次飽受詬病的是Uber的動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)。

　　這套系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)叫車用戶所在地位置的供需情況，給出實(shí)時(shí)的價(jià)格，Uber方面的理由是，這將更好地反映真實(shí)用車情況，并且利用價(jià)格手段最有效率地幫用戶叫到車，但這一生硬的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在一些極端事件發(fā)生時(shí)，被批評(píng)為缺乏人文關(guān)懷精神，例如在紐約桑迪颶風(fēng)期間，受災(zāi)的人們也不得不承受高價(jià)格。類似的情況還發(fā)生在2014年悉尼人質(zhì)危機(jī)、2017年倫敦恐怖襲擊等，在非常事件發(fā)生，大量人群發(fā)出叫車需求時(shí)，Uber的動(dòng)態(tài)定價(jià)系統(tǒng)自動(dòng)給出了平時(shí)情況下好幾倍的價(jià)格。

　　盡管在上述事件后，Uber方面最終采取了一些措施，例如返還期間乘車費(fèi)用等，但Uber在某些事件上所表現(xiàn)出的冷漠和不負(fù)責(zé)任態(tài)度的形象已經(jīng)逐漸形成。

　　在巨大的商業(yè)利益面前，盡管頂著各種負(fù)面消息和不利形象，Uber依然在發(fā)展壯大，在其所描繪的“全球未來出行領(lǐng)域第一平臺(tái)”的概念下，公司估值節(jié)節(jié)攀高，在“獨(dú)角獸”公司(估值超過10億美元)排行榜上一路遙遙領(lǐng)先，穩(wěn)居全球估值最高初創(chuàng)科技公司的首位。

　　然而，不斷累加的負(fù)面事件，正在不斷醞釀，在進(jìn)入2017年后，一場由內(nèi)而外的負(fù)面事件爆發(fā)最終讓Uber的危機(jī)進(jìn)一步升級(jí)到了難以挽回的地步。

　　今年2月19日，一篇名為“回顧在Uber的非常非常奇怪的一年”(“Reflecting On One Very, Very Strange Year At Uber”)的博客文章瞬間傳遍了整個(gè)硅谷并引起軒然大波。這篇文章的作者是前Uber女工程師Susan J. Fowler，她在文章中控訴Uber公司存在的辦公室性騷擾、辦公室政治、男性至上等惡劣的公司文化，一時(shí)間將Uber推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

　　Uber內(nèi)部的職場文化也非常極端，例如，Uber逐漸形成了一種想要獲得內(nèi)部升遷，就必須要將自己的直系領(lǐng)導(dǎo)拉下馬的文化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間互相猜忌、提防很常見，形成了一種人人自危，又對(duì)其他職位虎視眈眈的不良氛圍。

　　此外，Uber最為外界所詬病的，是公司缺乏多元化，主要管理職位多由白人男性擔(dān)任，逐漸形成了男性至上，女性遭受歧視和不公正對(duì)待，甚至遭受性騷擾。

　　盡管Uber在這篇文章發(fā)布后的第二天便緊急召開全員大會(huì)，表示要徹查事件，聘請(qǐng)由美國政府前總檢察長Eric Holder領(lǐng)銜的律所展開調(diào)查，并承諾將做出改變，重振公司形象。

　　然而，這一切卻來的太晚。冰凍三尺非一日之寒，Uber“有毒”的企業(yè)文化已經(jīng)逐漸深入蔓延到整個(gè)公司的精髓。

　　外界此前對(duì)Uber的企業(yè)文化的了解，主要集中在其所謂的“14條文化價(jià)值觀”上，據(jù)說這是Uber創(chuàng)始人從亞馬遜身上學(xué)習(xí)借鑒而來。

　　然而這“14條文化價(jià)值觀”并不是清晰易懂的條文式的文字，而是類似于小的三五個(gè)人的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)互相鼓勁般的簡單詞句，例如“讓創(chuàng)造者去創(chuàng)造”(“Let Builders Build“), “永遠(yuǎn)迅速行動(dòng)”(”Always Be Hustlin’“)，“踩別人腳趾“意為給別人制造麻煩讓自己上位(”Meritocracy and Toe-Stepping“, 等等。

　　在Holder 13日公布的調(diào)查報(bào)告中，明確指出了Uber此前企業(yè)文化用語的弊端，認(rèn)為這些文化價(jià)值觀用語需要重新更改，使得文化價(jià)值觀讓員工“更容易理解，更具包容性、更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性和互相之間的尊重”等。

　　過度強(qiáng)調(diào)增長目標(biāo)，忽視工作環(huán)境和公司文化中存在的隱患和弊端，是Uber危機(jī)不斷深化直至發(fā)展到難以收拾的根本原因。

　　在Uber危機(jī)不斷激化期間，公司遭遇人員的動(dòng)蕩，僅2017年上半年，便有近20名高管相繼離職，卡蘭尼克的離職，成為了這一輪Uber高管離職潮的尾聲。

　　Uber下一站：創(chuàng)始人能否回歸

　　在創(chuàng)始人無奈出局后，Uber接下來要面臨的嚴(yán)峻問題是，這艘“大船”究竟該由誰來掌舵?在多輪融資過后，已經(jīng)有太多投資方的利益與Uber深度綁定，為Uber選擇合適的高管人選，重整公司文化，帶領(lǐng)這家公司走出困境，是現(xiàn)階段Uber董事會(huì)的最主要任務(wù)。

　　目前，Uber急需尋找的是首席運(yùn)營官這一職位的人選，考察對(duì)象包括迪士尼前首席運(yùn)營官湯姆 斯泰格斯(Tom Staggs)、CVS的海倫娜 福克斯(Helena Foulkes)等。

　　Uber還需要重新振奮員工的信心，今年初以來，一系列負(fù)面事件，令Uber員工的自信心嚴(yán)重受挫，在短期內(nèi)上市無望、公司形象愈加負(fù)面的情況下，很多員工萌生去意，對(duì)于技術(shù)類員工來說，在科技公司遍地的硅谷尋找到下一份工作并不是什么難事，阻礙他們的因素是股票期權(quán)的兌現(xiàn)、職位和待遇的變化等。

　　Uber還要應(yīng)對(duì)的是谷歌(微博)旗下無人駕駛公司W(wǎng)aymo對(duì)Uber竊取無人駕駛技術(shù)的訴訟，許多人認(rèn)為這是比Uber的文化危機(jī)更為嚴(yán)重的事件，如果處理不當(dāng)，將會(huì)對(duì)Uber更長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

　　無人駕駛被看作是Uber在未來能否持續(xù)引領(lǐng)出行平臺(tái)領(lǐng)域的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，Uber目前的高估值很大一部分也來源于對(duì)于未來無人駕駛等技術(shù)獲得廣泛應(yīng)用后的巨大想象空間。

　　上周，法官剛剛駁回了Uber提交的暫停上訴的申請(qǐng)，意味著該訴訟很可能將在今年10月份進(jìn)入庭審階段，最終由法官進(jìn)行裁決。此前，Uber已經(jīng)將該案件的核心人物、被Waymo指控竊取技術(shù)的Anthony Levandowski解雇。

　　在卡蘭尼克宣布離任的消息傳出后，已經(jīng)有聲音在討論他何時(shí)歸來的問題，畢竟，創(chuàng)始人被逼走又重返的事件有過先例，但在討論他回歸之前，首先需要確認(rèn)的是，在經(jīng)歷了職業(yè)生涯和個(gè)人生活雙重重大變故的Uber創(chuàng)始人，是否已經(jīng)有了足夠多的改變，很多創(chuàng)始人不得已離開公司的很大原因之一是，自身的發(fā)展已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展，這樣的情況同樣發(fā)生在Uber的例子上，在此前那封宣布休假的公開信上，卡蘭尼克坦承，自己需要時(shí)間回顧和反省，現(xiàn)在他個(gè)人的發(fā)展成長，已經(jīng)明顯落后于公司的成長速度，至少目前，他很難再帶領(lǐng)公司重新走上正確的發(fā)展軌道。

特別提醒：本網(wǎng)內(nèi)容轉(zhuǎn)載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點(diǎn)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對(duì)本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，并請(qǐng)自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。本站不承擔(dān)此類作品侵權(quán)行為的直接責(zé)任及連帶責(zé)任。如若本網(wǎng)有任何內(nèi)容侵犯您的權(quán)益，請(qǐng)及時(shí)聯(lián)系我們，本站將會(huì)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢。