“沒有困難的工作，只有勇敢的打工人。”過去的一年里，職場人有著一個共同的身份——打工人。自嘲中透露著倔強，所有的復雜情緒都圍繞著同一個問題：“每天的辛苦付出到底為什么?”

　　為成長?每個崗位的施展空間有限，久而久之企業就成了流水線。為物質?升職加薪有難度，熬資歷不如跳槽，難免讓人產生“老油條”的心態。歸根結底，只有為自己“打工”，用源自內心的驅動力投入工作，才能實現員工與企業的價值最大化。

　　企業組織化大為小，共享回報破局增長

　　做大做強是所有企業的愿景，但隨著市場的細分和消費需求的多元化，一些大企業做出逆向化大為小的改變。例如，全球最具影響力的企業之一亞馬遜，僅在亞馬遜網站下面，就有1000多個團隊。消費者在亞馬遜網站購物，頁面中呈現的定價、庫存、二手、全新、延保等項目，給用戶帶來更完善更優質的體驗。這些都是一個個跨職能的小團隊協同運作的結果，他們具備開發和運營職責，能夠獨當一面，同時也是企業中獨立運轉的小組件。

　　和亞馬遜類似，蘇寧作為一個擁有眾多產業、30萬員工的超大型企業，近期頻頻被輿論包圍的蘇寧董事長張近東，也在風口浪尖之時，在內部做部署——蘇寧將進一步推動企業管理“化大為小”，按照子集團負責制、事業部公司化、小團隊作戰推進，將公司進一步拆分為大、小經營團隊。“蘇寧是蘇寧人的蘇寧，要倡導‘全員創業’的價值準則，以績效為導向，共創價值，共享回報。”1月30日，蘇寧2021年度工作部署會上，張近東再次強調了全員創業，讓團隊承擔業務發展的責任使命與價值，營造全員創業的氛圍。

　　通過團隊負責制最大化激發員工的自主能動性，有利于不斷優化企業管理與經營問題。譬如，處于銷售、生產、研發第一線的小團隊更了解瞬息萬變的市場，能及時順應需求的變化進行業務優化，這對于多產業企業的融合發展具有重要意義。

　　同時，通過全員創業激發組織動力，將企業化大為小，把萬億大目標分解成成千上萬個小目標，每個團隊對自己的經營和業績負責，每個成員承擔起相應責任，或許這將成為蘇寧逆轉局面，迎來業績增長拐點的破局之道。

　　創新創優，“斜杠青年”輕松蛻變

　　去年蘇寧在業務經營穩健的同時開展了兩次大力度漲薪，并在管理層股權激勵、終端合伙人制度、終端人員服務激勵等方面相繼加大力度，蘇寧小店、蘇寧零售云、蘇寧快遞終端網點、甚至家樂福門店等，均向員工開放資源，讓員工在內部實現“微創業自由”。

　　2012年以“1200管培生”身份入職蘇寧的黃剛輝，就在去年初家樂福試點合伙人模式時，率先做了“第一個吃螃蟹的人”，轉型成為家樂福合伙店長。借助管培生階段多個崗位上積累的經驗，以及加班加點的摸索，黃剛輝上任后連續三年獲得優秀店長稱號，帶領門店的業績快速上升，在上海區域名列前茅。黃剛輝笑稱，自己不用辭職就完成了“打工人”到“小老板”的蛻變。

　　對“大家長”張近東來說，一方面希望加強員工與企業的情感連接，加強歸屬感認同感，可以在集團內基于自己的業務培育可提升的空間;另一方面也希望蘇寧創立發展三十年來的紅利真正惠及員工，與員工共享發展成果。把工作當作事業，當作創業，可以預見蘇寧內部將出現更多這樣干勁十足的“小黃”。

　　事業經理人立足長遠，年輕人上馬成就事業

　　不難發現，蘇寧“全員創業”概念的推出并非一時興起，相比于其他公司任用 “職業經理人”，蘇寧一直提倡“事業經理人”，為“全員創業”奠定了基礎。所謂事業，就是把工作成就與個人價值實現融合一體，不僅僅將工作看成謀生手段，事業經理人更加關注長遠的未來，而非短期的得失。

　　在將企業“化大為小”的同時，每個子集團、公司、小團隊、店面的負責人和核心團隊，都要摒棄打工、職業經理人的自我定位，以事業經理人的要求來審視自己。

　　而由張近東親自發起的“1200工程”，從2002年至今也為蘇寧培養了一批又一批既具事業心，又能夠立足企業、成就事業的接班人，可謂是蘇寧管理層忠實而強大的后備力量。

　　在蘇寧1月30日宣部的最新任命中，也進一步加強了對年輕干部的提拔。高層任命中提拔了16名80/85后的年輕干部到子集團、事業部、大區層面任職。在小團隊負責人及大區專業公司負責人層面也提拔了一批85/90后干部。張近東也表明用年輕人才沖擊市場：“要加大對年輕干部的選拔和任用力度，從過去的80后總裁、85后總經理，逐步向85后總裁、90后總經理、95后總監進行延伸。”

　　從一家200平方米的空調專營門店，到如今年營收數千億的零售服務商，蘇寧本身的發展就自帶“創業”基因。在第四個十年的起點開啟“全員創業”，將被進一步激發創業熱情的蘇寧人會做出怎樣的成績，備受關注之下，這家“正被困擾”的企業將如何造血重生，值得期待。

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