互聯網圈有一個普遍感受：傳統行業的人轉型做互聯網很少有成功的。

　　不管是BAT這樣的巨頭，還是美團、京東、滴滴、頭條、小米，以及更多腰部互聯網企業，創始人多數是做互聯網或IT出身。

　　但叮當快藥創始人楊文龍是個例外。

　　2015年創辦的叮當快藥，從O2O風口與寒冬交替中殺出來，成為醫藥領域互聯網新銳。楊文龍本人卻地道出身于傳統醫藥行業，創辦的仁和集團鼎鼎有名，叮當快藥是他二次創業。

　　11月28日，叮當快藥在北京舉行發布會，宣布推出快醫服務，以后不僅28分鐘送藥上門，28分鐘還可以醫護到家；同時宣布啟動“百城千店”計劃，3年內28分鐘到家服務覆蓋全國300個城市。

　　服務再次升級的叮當快藥無疑將對行業產生新的沖擊。背后的戰略思考是什么?未來還會有哪些變局?我們采訪了叮當快藥創始人楊文龍。

　　叮當快藥創始人兼董事長楊文龍

　　從快藥到“快醫&快藥”

　　“前幾天我參加“烏鎮互聯網大會創客之夜頒獎典禮”，當提到叮當快藥時，臺下很多人都舉手說‘我用過’，這是讓我最感到欣慰的。”

　　楊文龍在發布會的臺上講叮當快藥服務升級時，卻花了很長的時間講他創辦叮當快藥的初心、決心、信心和用心。

　　楊文龍是江西人，講話中透著江西口音，為人非常質樸，勤奮，重情義。楊文龍從山區一個醫藥公司的藥材采購員起步，在傳統醫藥行業打拼數十年，成為仁和集團的董事長，旗下打造的多個品牌家喻戶曉：仁和可立克、優卡丹、閃亮滴眼液、婦炎潔。

　　2015年，面對互聯網O2O大潮，已經過了五十知天命之年的楊文龍決定二次創業，扎進互聯網。周圍人對楊文龍的評價是“務實，愛學習，對新鮮事物有極大的好奇心”。楊文龍是清華五道口金融學院、長江、中歐等多所商學院的校友，他對新事物的接受很大程度受到同學們的影響。

　　二次創業，楊文龍選擇了醫藥新零售領域，用戶通過互聯網移動端下單，享受藥品配送到家服務。

　　“我們做這件事的初心就是滿足用戶的健康需求，我們的理念是一定要把用戶的體驗當作未來發展的生命線，以用戶為核心，提供極致服務。”楊文龍說。

　　幾年來，叮當快藥針對用戶購藥的痛點，比如夜間用藥無法24小時配送、急用藥送藥上門、懶人經濟、隱私保護、專業藥師指導等，進行了一系列服務開發和布局。

　　叮當快藥自建線下藥房和專業的藥品配送團隊，創立了“藥廠直供、網訂店送”的線上線下一體化運營的醫藥新零售模式，通過電子圍欄覆蓋城市等自主技術，大數據研發分析，做到了28分鐘送藥上門，徹底重塑了藥品配送流程和服務生態。

　　某種程度上，今天的叮當快藥已經成為線上購藥的代名詞。不過在楊文龍看來，醫和藥是不能分開的。在他的大健康的初心里，除藥之外，更應該有醫。

　　叮當快藥在用戶調查中發現，用戶在與平臺溝通的過程中，有一半左右的需求都是與醫生診療相關的問題。這表明醫和藥本身是強相關性的，很難截然分開，用戶對于醫的需求也極為強烈。

　　國家政策和產業發展條件也日臻成熟。今年9月，國家衛生健康委和國家中醫藥管理局聯合發布《互聯網診療管理辦法(試行)》、《互聯網醫院管理辦法(試行)》及《遠程醫療服務管理規范(試行)》，10月份“證照分離”改革政策推出，激起了藥店、診所的新一輪革新。

　　叮當快藥在創立近四年后，正式推出快醫業務。通過打通互聯網醫院、診所、藥房，構建醫+檢+藥健康新服務模式，實現1分鐘找到醫生、28分鐘送藥上門、28分鐘醫護到家。

　　幾年來，叮當快藥通過送藥到家，已經積累了品牌、口碑、用戶、流量，以及自建藥房和專業的配送團隊，這都為承載快醫服務提供了基礎和條件，做快醫也是水到渠成。

　　為了把快醫做好，叮當快藥聯合了多家行業巨頭。比如在基因檢測領域與華大基因進行合作，在互聯網醫院方面與擁有50萬+醫生資源的醫聯進行合作，在遠程問診和健康智能硬件方面分別與心醫國際和魚躍科技進行合作。

　　“能夠做這件事，是因為天時地利人和都具備了。”楊文龍說，即便是五年前想做成這件事，都是很難想象的，國家沒有互聯網醫療方面的政策，線上醫生資源沒有建立，藥品配送也缺乏政策支持，而現在一切都具備了，正當其時。

　　叮當簽約華大、醫聯、心醫、魚躍等推快醫服務

　　從自建門店到“百城千店”

　　在11月28日的發布會上，叮當快藥還開啟了“百城千店”戰略計劃。

　　叮當快藥將依托自身強大的供應鏈體系，全面賦能和連接藥企、藥房和用戶，將叮當智慧藥房成熟的新零售模式以合作方式對外輸出，計劃在三年時間里覆蓋300個城市，開2000家店。

　　了解叮當快藥發展歷史的人會知道，在最早期叮當快藥做O2O時，選擇的是“輕資產”模式，也就是做純平臺，與線下藥店合作，自己不開藥店。“輕資產”模式是O2O企業普遍的選擇。

　　但這種模式很快證明跑不通。楊文龍說，很多行業可以輕資產，但醫藥O2O行業不行。有些藥店做不到24小時配送，晚上就不接單了，或者因為藥品的客單價低就不接單，這就導致叮當快藥的服務承諾無法兌現。

　　而且，線下藥店的商品結構大多基于自身利益配置，而并非按照線上用戶商品需求配置，線上平臺想做促銷活動，線下藥店不支持的狀況也時有出現。

　　在楊文龍看來，醫藥O2O這件事成敗與否，最核心的一點就是服務能力如何，如果做不到極致服務，這事就做不成。因此，叮當快藥2016年開始自建線下藥房，自建藥品配送團隊，實現線上線下一體化服務。

　　這一點很像中國民營快遞老大順豐當年從加盟改直營的改革，目標也是為了保證服務品質不出問題。

　　到目前為止，叮當快藥在北上廣等一線城市完成了完整的布局，實現了承諾的服務標準，也證明了這條路能走通。而且，楊文龍說，很多人以為自建配送團隊成本高，其實是誤解，當配送量達到一定程度時，會比與第三方合作成本更低。

　　此次推出的“百城千店”戰略計劃，意味著叮當快藥要從北上廣向全國更多的城市走，復制服務能力和服務標準。

　　但“百城千店”戰略計劃不再是叮當快藥自建線下門店，而是通過與城市門店合作的模式快速成長。那么，這是否意味著走回頭路呢?叮當快藥的服務承諾能否兌現?

　　當我把這個問題拋給楊文龍，他笑著說，今天的叮當快藥已經與當年不同了，叮當快藥積累的供應鏈體系、電子圍欄技術、品牌及營銷資源，都將向合作門店開放，通過明確且嚴格的賦能計劃，確保服務標準兌現。

　　具體來說，叮當快藥將自身八大賦能資源完全開放。比如通過供應鏈體系和電子圍欄技術，幫助2000家門店做智慧布局;依托叮當強大的供應鏈體系優勢，縮短商品流通環節，降低合作門店的成本。

　　在保證服務標準方面，叮當快藥通過服務和場景模式的輸出，無論是在產品服務、運營流程還是在服務體系方面，都要求城市合作門店達到直營門店同樣的標準。此外，城市合作門店還將共享叮當快藥會員數據、叮當全平臺口碑和強大的信息系統服務等。

　　叮當快藥的這一做法，讓我想起日本零售巨頭7-11、美國房屋共享領域的巨頭愛彼迎的做法——平臺制定標準，對門全方位賦能，既保障品質，又能快速復制。這種模式有成功的先例。

　　叮當快藥品牌升級暨吉祥物發布

　　大健康生態圈雛形初現

　　關于未來，毫無疑問，互聯網對大健康行業的沖擊將是深刻而長久的，甚至是顛覆性的。

　　隨著行業的發展，叮當快藥是否擔心互聯網巨頭進入所帶來的競爭呢?

　　楊文龍對競爭表達了樂觀的態度。在他看來，大家不是簡單的競爭關系，市場空間很大，需要大家共同合作努力，讓用戶去接受新的業態，把蛋糕做大。而且，叮當快藥對醫藥行業了解足夠深，資源足夠廣，對政策的理解和把握也更為準確，醫藥一體化能力強。

　　對于其他競爭者的出現，楊文龍認為也不是壞事。“如果這個行業只有叮當快藥一家在做，也可能意味著賽道本身有問題，投資人反倒害怕了。”

　　“如果未來有一家比我們做得更好，把我們替換掉，我認為也不是壞事。人家如果效率更高，服務更好，我們心服口服。只要對用戶好，只要有利于中國的健康事業，我們都樂見其成。”楊文龍說。

　　事實上，經過四年的發展，叮當快藥已經積累了競爭壁壘和優勢，而且正在加深。在線下藥店布局、配送團隊、技術、供應鏈等方面，叮當快藥都具有明顯的優勢。

　　憑借多年積累的醫藥行業資源，叮當快藥與中美史克等國內外460余家品牌藥企建立“FSC藥企聯盟”，實現商品直供，建立了較強的供應鏈優勢。

　　2017年，叮當快藥的線下店均坪效(每坪面積上可以產出的營業額)達到5.5萬元，其中最高一家店達到坪效12萬元，月人效(月人效=月營業額/當月總人數)更是做到了一個月15萬元，復購率和留存率超過50%。

　　此番通過發力快醫新業務，開啟“百城千店”戰略計劃，打通互聯網醫院、診所、藥房，叮當快藥正在完成快醫+快藥健康新服務閉環體系，通過標準化服務輸出，推出互聯網大健康新型發展模式。

　　叮當快藥的這些創新和努力，既增強了自身的競爭壁壘和護城河，也順應了行業發展的趨勢，推動中國醫藥新零售領域的變革，提升用戶滿意度，緩解看病難、看病貴等痼疾，這是從國家層面到老百姓都喜聞樂見的事情。

　　“大健康產業一定是服務取勝，叮當快藥應該是一家服務公司和科技公司。”楊文龍說，“我們的使命絕不僅僅是賺錢，而是希望中國人更健康，享受到極致的健康服務。”

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